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La jalousie au travail


Loin du Printemps de l‘optimisme (Paris, mars 2017) très prisé des entreprises, loin des nombreux essais sur le burn out au travail qui inondent les librairies, elles se font plus discrètes. Et pour cause ! Ce sont les passions tristes : la haine, l’envie, la peur, la jalousie… pourtant bien présentes dans le monde du travail. Le philosophe néerlandais Spinoza désignait par cette expression les « imperfections de notre être » qui nous diminuent et nous rendent tristes, loin donc de ce bonheur au travail que notre société actuelle convoite.


Dans mon activité, j’entends des témoignages qui montrent la jalousie à l’œuvre dans de nombreuses situations. C’est un mot tabou toutefois, qui est rarement prononcé. Il y a quelque chose d’un peu honteux à se dire jaloux. Il est vrai que le portrait psychologique du jaloux est peu flatteur : désir de posséder l’autre…traduisant une volonté d’emprise…un état de dépendance affective… un sentiment d’indignité… le jaloux ne se croit pas à la hauteur et traduit cette croyance en agressivité envers l’autre (Violaine-Patricia Galbert). La cause profonde, en développement personnel, est le manque de confiance en soi. Le jaloux est un bon client pour les coaches spécialistes de la conquête de soi, qui proposent d’apprivoiser cette émotion négative : imiter plutôt que critiquer, agir plutôt que ruminer, regarder l’autre comme un modèle plutôt que comme un rival, bref faire de sa jalousie un « tremplin », une opportunité de travail sur soi. Intéressant mais non suffisant. Notamment parce que cette démarche laisse au porteur de ces ressentis toxiques la responsabilité d’une telle transformation.


La jalousie fait des ravages dans les organisations de travail ; elle peut mener à la dénonciation, aux cabales, aux crasses. L’organisation a-t-elle une responsabilité ? Peut-elle atténuer ce phénomène que l’on perçoit comme inévitable car furieusement humain ? J’observe que les intéressés préfèrent parler de sentiment d’injustice plutôt que de jalousie. Cette expression a « l’avantage », s’il en est, de focaliser la responsabilité de ce sentiment sur l’organisation de travail plutôt que sur la personne. Prenons ce point de vue car il intéresse le psychologue du travail, souvent soucieux de ne pas psychologiser une problématique qui peut avoir sa source à un niveau organisationnel.


Cela nécessite un petit détour théorique par une notion proposée par René Girard. On connaît surtout de ce philosophe la notion de désir mimétique, désir par identification qui nous conduit à désirer ce que l’autre désire. Il peut être bénéfique et susciter la motivation dès lors que la personne imitée est suffisamment distante, ici professionnellement, pour ne pas être perçue comme un concurrent :


Exemple de cette infirmière à propos de son médecin chef : J’ai un responsable de service formidable : accessible, à l’écoute, aidant pour nous, présent autant qu’il le peut auprès des patients. Notre service a une super réputation pour ça. C’est quelqu’un qui donne envie de s’impliquer. Je me suis d’ailleurs engagée dans le même groupe de travail que lui sur l’éthique


Il en va différemment lorsque les personnes sont sur un pied d’égalité dans la hiérarchie professionnelle. C’est une rivalité mimétique qui est à l‘œuvre, source de jalousie à l’égard de celui qui nous empêche de satisfaire un désir qu’il nous a lui-même suggéré.


Un agent à propos d’une collègue de son département : J’ai posé ma candidature à un poste dont je guettais la publication depuis 2 ans. J’en avais souvent parlé à ma collègue la plus proche qui me disait que ce serait super pour moi, qu’elle-même ne s’en sentait pas la capacité depuis son dernier changement de poste. J’ai été atterrée lorsque j’ai appris qu’elle avait aussi postulé, compromettant ainsi mes chances d’être retenue


Dans une organisation qui se veut juste, fut-ce sous l’enseigne de l’équité, les différences peuvent susciter l’envie, devenir insupportables. Certes, l’entreprise n’est pas une démocratie et ne promeut pas l’égalité des personnes qui y travaillent. Au contraire, elle fait souvent l’apologie des différences, de la diversité, et les systèmes de classification, de promotion ou de prime tentent, peu ou proue, de répondre à un souci d’équité. Mais elle est amenée, de plus en plus, à valoriser certains comportements, souvent ceux dont elle attend un impact positif sur son développement : l’engagement et la conscience professionnelle ici, le talent et l’originalité là bas, l’énergie et l’optimisme ailleurs… Ces traits de caractère, symptômes attendus du bonheur au travail, sont reconnus et encouragés, parfois évalués. Mais si la reconnaissance de la valeur ajoutée d’une personne au travail est louable, cette valorisation comme modalité managériale peut favoriser la jalousie entre collègues.


Un employé, à propos de son nouveau collègue : ce gars est arrivé il y a à peine 8 mois. Nous sommes collègues : même feuille de route, même formation, à peu près même salaire. Mais comment vous dire ? Ce gars là il rayonne… c’est le gars qui a l’air d’être toujours au top, hyper investi, hyper concerné… A côté je passe juste pour un besogneux… Y’en a plus que pour lui. Je voudrais qu’il n’existe pas.


La reconnaissance des comportements considérés comme les plus adaptés, pour vertueuse qu’elle soit, mérite d’être élargie. A trop les offrir en exemple, ceux qui les portent deviennent des repoussoirs pour ceux qui ne peuvent s’en prévaloir et doivent miser sur d’autres comportements moins valorisés par le management. C’est un équilibre difficile à tenir pour une organisation de travail : reconnaître le besoin de tout un chacun de se différencier, promouvoir la dimension collective du travail et favoriser un système de reconnaissance équitable.

Christiane Rumillat, 21 septembre 2017

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