Le manageur neuronal

Abécédaire du management. N COMME NEURONAL

Oubliez le cerveau droit et le cerveau gauche qu'on vous a servi pendant un demi siècle dans les stages de développement personnel. Le neuro-management nous apprend que nous avons un cerveau social et qu'en s'appuyant sur lui, on peut devenir un manager neuro-amical, sachant pratiquer la reconnaissance envers ses collaborateurs, être à leur écoute, minimiser leur stress, travailler à leur épanouissement, favoriser la convivialité... Les formateurs en management apprécieront la portée novatrice du message.

Autre éclairage conceptuel majeur, celui d'infobésité. Rien de tel qu'un nouveau mot pour habiller la notion cognitiviste un peu indigeste de « surcharge cognitive ». Il alerte le neuro-manager sur le risque de fatigue psychique qui menace les collaborateurs qui engrangent trop d'informations. A cette fin, il les invite à aménager des moments de vagabondage intellectuel pour stimuler la créativité. Si si, pensez-y !

Enfin, grâce aux neurosciences, le trépied du management - motivation, reconnaissance, engagement - s'éclaire d'un jour nouveau : le manager qui crée du désir chez son collaborateur stimule par là même son engagement. Ou encore, la gratitude nourrit la motivation. Ou encore, on apprend mieux quand on a du plaisir...

Ce qui est gênant n'est pas tant la naïveté de cette traduction neuroscientifique du catéchisme managérial, mais ce qu'il sous-tend, une sorte de « mécanique des passions » pour reprendre le livre-titre d'Alain Ehrenberg (2). Créer du désir, motiver, stimuler... pour améliorer sa performance professionnelle ou relationnelle, c'est possible en mettant en oeuvre une empathie instrumentale et quelques exercices d'auto régulation.

Ce qui gêne le psychologue du travail dans cette approche - qui peut avoir au demeurant une efficacité ponctuelle - c'est le manque de prise en compte de la subjectivité dans ces « mécanismes » du plaisir, de la motivation ou de l'engagement. Si les carottes managériales avaient le même goût pour tout le monde, cela se saurait. Si la question du sens que chacun donne à son travail pouvait être réglée grâce à un bon tuto, cela se saurait aussi. Si la frontière entre le stress boostant et le burn out pouvait être tracée une bonne fois pour toutes, là aussi cela se saurait. Car hélas ou heureusement, nos conduites et nos pensées sont aussi le fruit d'une construction sociale, bref d'une histoire personnelle qui résiste à la modélisation.

Cette vision héroïque du manager capable de déjouer les grands écueils du management comme décrypter les comportements, gérer les changements, maîtriser le stress, ne va certes pas contribuer à développer une compétence peu répandue dans les organisations de travail : l'humilité. Car déjà, outre-Atlatique, des applications (3) sont mises à disposition du neuromanager pour l'aider « à reconnaître et à gérer les situations les plus explosives pour le cerveau des individus » et « bénéficier, dans la gestion de ses équipes, d'une longueur d'avance ». On est impatient !

Christiane Rumillat, 4 juin 2018

Notes

(1) Pierre-Marie Llédo, 2017

(2) 2018

(3) SCARF, distribué par le NeuroLeadership Institute